„Die Leute sollen flexibel sein und weniger krankfeiern.“ Emotionale Bindung ist der Schlüssel dazu.

Nach meinem Ausflug in die Welt der Nonprofit-Organisationen komme ich wieder zurück zu meinem Kernthema: Der Demografische Wandel und die Unternehmen. Ich hatte dem WWF und Greenpeace sehr viel Zeit gewidmet, da bessere Beispiele für Krisenkommunikation selten zu finden sind. Vor allem nicht im Nonprofit-Bereich.

Letzten Donnerstag war ich auf einer Veranstaltung der Süderelbe AG im Elbcampus Hamburg-Harburg. Das Thema war „Arbeitsmarkt Logistik – Herausforderung Fachkräftemangel“. Das mag sich auf den ersten Eindruck etwas trocken anhören. Wenn man aber berücksichtigt, dass rund 330.000 Erwerbstätige in der Hamburger Metropolregion in der Logistik arbeiten, sieht die Sache anders aus. Bundesweit arbeiten rund 3,6 Millionen Menschen in dieser Branche.

Der Logistik gehen die Fachkräfte aus. Die Diskussion über die richtige Strategie hat begonnen.

Auf der Veranstaltung fanden sich alle Positionen wieder, die zu diesem stets kontrovers diskutierten Thema in der Regel angesprochen werden. Zwei möchte ich herausgreifen. Eine davon ist meines Erachtens exemplarisch für die Gewichtung des Themas in vielen Unternehmen, vielleicht sogar der Mehrzahl.

Sie lautet, wie auch in der Headline formuliert: „Die Mitarbeiter sollen flexibler sein und nicht so oft bei der Arbeit fehlen“. Sprich: „…Wir als Unternehmen haben alles getan, was in unserer Macht stand. Die stellen sich heute unnötig an. Früher war das nicht so…“ Die Flexibilität bezog sich auf Arbeit an den Wochenenden. Nun ist es so, dass Flexibilität durchaus zu den Stärken der jüngeren Mitarbeiter gehört. Gerade die Generation Y, auch Millenials genannt, begrüßt flexible Arbeitszeitmodelle explizit. Wenn sie auch den Bedürfnissen der Mitarbeiter Rechnung tragen. Und auch die Leistungsbereitschaft ist vorhanden. Aber nicht um jeden Preis.

Und damit kommen wir zu den „Fehlzeiten“. Und zum Gallup Engagement Index 2010. Der Index misst die emotionale Bindung der Mitarbeiter an die Unternehmen. Und hier hat sich in den letzten Jahren kaum etwas geändert. So fühlen sich heute 13 Prozent hochgradig an das Unternehmen gebunden. 66 Prozent weisen eine geringe emotionale Bindung auf. Sie leisten Dienst nach Vorschrift. Und der Rest, stolze 21 Prozent, fühlt keinerlei Bindung an das Unternehmen. Diese Mitarbeiter verhalten sich je nach Einzelfall auch „ausgesprochen destruktiv“.

Nun besteht laut Gallup eine direkte Korrelation zwischen emotionaler Bindung und Fehlzeiten. Je weniger gebunden, desto weniger Zeit verbringen diese Mitarbeiter im Job. Mit Geld, also mit der Höhe des Gehalts, hat das Ganze nur bedingt zu tun. Wäre dem so, dann müsste der Krankenstand eines bekannten und gut zahlenden internationalen Konzerns gegen Null gehen. Dem ist bei weitem nicht so. Ein hohes Gehalt bindet nicht auf Dauer und auch nicht sehr intensiv.

Gehalt ist nicht der stärkste Motivator. Der Einfluß auf Flexibilität und Fehlzeiten ist begrenzt.

Motivation im Job und damit Bindung wird durch andere Faktoren stärker gefördert. Leider kommen sie in vielen Unternehmen noch zu kurz. Doch noch einmal zurück zu Gallup: Emotional ungebundene Mitarbeiter haben 27,8 Prozent höhere Fehlzeiten als die 13 Prozent emotional hochgradig gebundenen Kollegen. Da sind wir bei den oben erwähnten Punkten „Flexibilität“ und „Fehlzeiten“. Beide gehören zusammen. Niedrige emotionale Bindung = hohe Fehlzeiten, wenig Engagement.

Die Bereitschaft zur Innovation ist deutlich geringer. Wer sich nicht gebunden fühlt, macht sich auch keine Gedanken über Prozesse oder Verbesserungen derselben. Nur über die eigene Laufbahn. Die nicht im Unternehmen gesehen wird. Die Bereitschaft, den Arbeitgeber zu wechseln, wächst mit geringer Bindung sehr deutlich. Eigentlich einleuchtend.

Wer ist für die Bindung zuständig? Laut Gallup die Führungskräfte. Diese würden die „zentralen Bedürfnisse der Mitarbeiter“ ignorieren. Diese Sichtweise ist zu eng, finde ich. Ja, es geht um die Frage, wie Menschen in Unternehmen geführt werden sollen, was sie motiviert. Aber es ist mehr als das. Es ist die Unternehmenskultur als solche in ihrer Gesamtheit. Es geht um gewachsene Strukturen und kollektive Denkweisen. Um Werte. Und hier sind die Führungskräfte ein Teil eines größeren Ganzen, aber nicht der alleinschuldige Teil. Allerdings haben sie es in der Hand, Veränderungen zu planen und umzusetzen.

Die meisten machen ihren Job. Nach Vorschrift. Mehr aber auch nicht.

Nun gibt es auch einige Unternehmen, die sich sehr intensiv der Frage widmen, wie sie Mitarbeiter gewinnen und vor allem binden können. Eines davon bestimmte weitgehend die Fachdiskussion letzten Donnerstag. Ich meine die Laurens Spethmann Holding (LSH) aus Seevetal. Die LSH ist ein 1907 gegründetes Hamburger Traditionsunternehmen mit so bekannten Marken wie Meßmer und Milford. Vorstand Andreas Buß zeigte in seiner Präsentation die gesamte Bandbreite der Handlungsoptionen eines Unternehmens, wenn es darum geht, das noch vorhandene Potenzial an Arbeitskräften auszuschöpfen und diese an das Unternehmen zu binden. Darauf würde ich gerne in einem gesonderten Beitrag eingehen. Nur soviel: Seine Position ist eine grundlegend andere als die der meisten Unternehmen. Sie ist kunden- beziehungsweise bewerberzentriert.

„Motivation“, „emotionale Bindung“ und „Unternehmenskultur“ werde ich mich in der nächsten Zeit vorrangig widmen. Vor allem der Frage, wie ich die emotionale Bindung stärken kann. Drei von mir geschätzte Personalexperten haben eine Diskussion eingeleitet, die schon lange überfällig ist. Und sie stellen die richtigen Fragen. Unter anderem die, warum wir gerne über Instrumente reden im Personalmarketing, über Tools, nicht aber über die Unternehmenskultur (Christoph Athanas). Warum sich Unternehmen damit schwer tun, empathisch ihren jetzigen und zukünftigen Mitarbeitern zu begegnen (Nina Kalmeyer). Empathie = die Fähigkeit und der Wille sich mit den Bedürfnissen und Anliegen der Adressaten auseinanderzusetzen. Warum Personaler so wenig engagiert und proaktiv vorgehen (Henner Knabenreich).

Das Thema ist sehr breit und in nur einem Blogartikel nicht abzuhandeln. Ich werde versuchen, mich dem gesamten Komplex über unterschiedliche Wege anzunähern. Da wird noch viel Diskussion folgen. Nur eines ist klar: Der Paradigmenwechsel (ich wollte dieses so abgehoben-sperrige Wort immer mal benutzen) steht bevor, denn der demografische Wandel ist unausweichlich.